Kann es nicht bleiben, wie es ist?

 

Keiner mag es, wenn der Lieblingsbäcker aufhört, Brötchen am Samstag zu verkaufen. Oder wenn die Nachbarn, die man am meisten mochte, wegziehen. Von jedem Zustand, mit dem man zufrieden ist, wünscht man sich, dass er ewig währt. Wahrscheinlich wünscht man es sich auch häufiger von Zuständen, an die man sich nur gewöhnt hat. Weswegen sich Philosophen und Psychologen intensiv damit beschäftigen, wie es Menschen verkraften können, dass nicht alles (Gute) bleibt.

 

Veränderung gleich Unsicherheit



Natürlich ändern sich die Dinge auch zum Positiven. Doch nur selten gibt es, wenn eine Veränderung beginnt, die Sicherheit, dass am Ende alles besser wird. Zu viele Hürden können sich aufbauen. Und wer garantiert, dass ein gesetztes Ziel erreicht wird? Wer, dass es so aussieht, wie es am Anfang beschrieben wurde? Woher weiß man, wie man sich in der neuen Situation fühlt? Das, was jetzt ist, kennt man. Es vermittelt einem eine grundlegende Sicherheit, man hat festen Boden unter den Füßen. Das was kommt, kennt man nicht, und es verunsichert.

 

An dieser menschlichen Disposition reibt sich jeder Veränderungsprozess in Unternehmen. Change Management ist deswegen eine wichtige Disziplin in der Managementlehre und in der Unternehmenskommunikation. Wer solche Prozesse mehrfach gesteuert und begleitet hat, kennt die Größe der Aufgabe. Einfach wird sie nie. Aber wenn die im Folgenden dargestellten drei Ansätze kontinuierlich beachtet werden, helfen sie, das Unternehmen in die Zukunft zu führen.

 

Für das Change Management: Perspektiven wechseln

 

Das Management weiß, warum es Veränderung geben muss. Es kennt die Zahlen zum Unternehmen und zum Wettbewerb. Es weiß, was die Eigentümer erwarten. Es hat eine klare Vorstellung davon, wie es das Unternehmen entwickeln will, um in Zukunft am Markt zu bestehen und den Anforderungen der Stakeholder gerecht zu werden. Es spürt mehr als die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Druck, etwas zu ändern. Oft sind im Management auch Persönlichkeiten, die risikobereiter und veränderungswilliger sind als der Durchschnitt.

 

In dieser Konstellation liegt eine Gefahr. Sie besteht darin, dass man sich als Manager und als Kommunikator nicht oft genug in die Perspektive der anderen versetzt. Die anderen, das sind hier alle im Unternehmen, die weniger wissen als man selber über das, was ist und was kommen soll. Die nicht wissen, wie sich die eigenen Aufgaben verändern, wie das Umfeld, ob sie dem allen gewachsen sein werden und ob sie von den Veränderungen auch profitieren.

 

Wenn das Management und die Kommunikationsabteilung den Change Prozess gestalten, sollten sie immer wieder den Perspektivwechsel einplanen und sich in die Rolle verschiedener Mitarbeiter versetzen. Die Momente, in denen Schwierigkeiten und Abwehrhaltungen besonders groß und auf den ersten Blick für das Management unverständlich sind, sind die wichtigsten für den Wechsel der Perspektive.

 

Nachdenken und vergleichbare Situationen für einen selbst finden sind Wege, um die Lage von einer anderen Seite aus zu betrachten. Oder man spricht mit einem Mitarbeiter, der die Situation aus seiner Sicht darstellt. Es klingt so einfach, aber jeder weiß, dass es das nicht ist. Man ist in seinem Blick gefangen. Wenn der Perspektivwechsel vom Management und der Kommunikationsabteilung immer wieder eingeplant und gelebt wird, werden manche Konflikte schrumpfen. Verständnis kann keine unterschiedlichen Interessen aus der Welt schaffen. Aber es kann helfen, Lösungen zu finden, die für beide Seiten akzeptabel sind.

 

 

Gemeinsam Veränderungen gestalten

 

Es ist einfacher, mit Situationen klar zu kommen, die man selber gestaltet. Drei Menschen arbeiten in einem Zimmer, es ist draußen kalt und drinnen warm. Einer geht zum Fenster und öffnet es. Die beiden anderen beginnen nach wenigen Minuten zu frieren, er genießt die frische Luft. Er kontrolliert die Situation.

 

In Veränderungsprozessen muss es eine klare Führung und einen Plan geben. Wer führt und plant kontrolliert. Aber immer gibt es Aspekte, zu denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Erfahrung einbringen können und damit die Veränderungen mit gestalten. Wenn der Change Prozess ausgearbeitet wird, sollte darauf größtes Augenmerk gelegt werden. Je mehr Themen es gibt, die nicht von oben fertig zu Ende gedacht und nur noch zum Akzeptieren auf den Tisch gelegt werden, desto besser gelingt das Change Management. Das dabei auch noch bessere Lösungen entstehen können, ist ein zusätzliches Plus. Die Themen, in denen der Einfluss der Mitarbeiter auf die Veränderungen spürbar ist, sollten zudem in der internen Kommunikation rund um die Veränderungen ausführlich dargestellt, gut erzählt und vom Management gewürdigt werden.

 

 

Balanceakt Veränderungskommunikation

 

Interne Kommunikation lebt im Spagat zwischen informieren und diskutieren. Moderne Wissens- und Service-Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die eigenständig denken, verantwortungsvoll handeln und im besten Fall aktive und wohlwollende Botschafter ihres Arbeitgebers sind. Das bedeutet, Management und Mitarbeiter nehmen sich ernst, sprechen auf Augenhöhe, auch wenn sie unterschiedliche Rollen haben, und sind wechselseitig bereit voneinander zu lernen.

 

Gleichzeitig aber gibt es eine klare Führungsaufgabe des Managements und es gibt die Reichweite seiner Entscheidungen. Darum erwarten die Mitarbeiter, dass die Ziele, Visionen, Erwartungen und Pläne des Managements und der Stakeholder regelmäßig vermittelt werden. Sie wollen informiert werden, sie wollen Maßnahmen erklärt bekommen, sie wollen aber auch nachfragen und diskutieren.

 

Die interne Kommunikation muss permanent mit beiden Erwartungshaltungen klarkommen. Top-down informieren und erklären, aber auch diskutieren, andere Meinungen zulassen, beides ist wichtig. In der Veränderung bleibt dies so – nur, dass Kommunikation nie so wichtig ist wie in den Zeiten, in denen sich im Unternehmen viel bewegt. Je besser das Management und die Unternehmenskommunikation den Balanceakt zwischen informieren und diskutieren bewältigen, desto eher gewinnen sie die Mitarbeiter für einen neuen, gemeinsamen Weg.

 

Die grundsätzlichen Tugenden gelingender Kommunikation, nämlich ehrliche Worte, gut aufbereitet und erzählt, helfen sowieso.